Votre problème d'équipe est-il un problème de personne ou de règle ?

Un conflit chronique entre deux managers. Une équipe qui n'exécute pas les décisions. Un projet qui piétine sans raison apparente. Face à ces situations, le réflexe dominant dans la plupart des organisations est d'identifier un coupable : le manager difficile, le collaborateur résistant, le chef de projet incompétent.

Ce réflexe est humain. Il est aussi souvent contre-productif. Parce que la plupart des dysfonctionnements d'équipe ne sont pas des problèmes de personnes. Ce sont des problèmes de structure.

Eric Berne, avant de fonder l'Analyse Transactionnelle, a développé un outil de diagnostic organisationnel d'une précision redoutable : le Schéma de Fox. Il modélise toute organisation en cinq dimensions interdépendantes. Un dysfonctionnement dans l'une d'elles affecte les quatre autres. Et la question centrale qu'il pose est celle-ci : est-ce un problème de personne ou un problème de règle ?

Les cinq dimensions du Schéma de Fox

Le Schéma de Fox, nommé d'après William Fox qui l'a formalisé dans la tradition T.O.B., organise l'organisation en cinq colonnes.

L'Autorité répond à la question : qui décide ? Elle couvre le leadership formel et informel, les structures de pouvoir réelles et les mécanismes de délégation. Quand l'Autorité est floue ou contestée, toute décision génère un conflit préalable sur le droit de décider.

Le Canon répond à : quelles sont les règles ? Il comprend la mission, les valeurs, les normes explicites et implicites, les statuts, les règles du jeu. Le Canon est ce qui définit ce qui est acceptable ou non dans le groupe. Quand il est absent ou contradictoire, les comportements divergent sans que personne ne comprenne pourquoi.

Les Membres répondent à : qui sommes-nous ? Ils couvrent la composition du groupe, ses dynamiques relationnelles, les rôles formels et informels, les stades de développement collectif. Un groupe dont la composition change trop fréquemment ne peut pas développer la cohésion nécessaire à la performance.

Le Travail répond à : que faisons-nous ? Il représente l'Activité réelle du groupe, la production de valeur, les tâches, les projets. C'est le but pour lequel le groupe existe.

L'Environnement répond à : où évoluons-nous ? Il inclut les clients, les contraintes externes, le marché, la concurrence, les parties prenantes.

« Un dysfonctionnement dans une colonne affecte l'ensemble du système. Est-ce un problème de personne (Membres) ou de règle (Canon) ? »

— William Fox, Schéma de diagnostic T.O.B.

Autorité et Canon : les problèmes de structure les plus invisibles

Les dysfonctionnements liés à l'Autorité et au Canon sont les plus coûteux et les plus difficiles à diagnostiquer, précisément parce qu'ils ne ressemblent pas à ce qu'ils sont.

Un problème d'Autorité se déguise souvent en problème de personnes. Deux managers qui se font constamment concurrence ne sont peut-être pas simplement deux personnes incompatibles. C'est peut-être une gouvernance où leurs périmètres se chevauchent et où personne n'a jamais clarifié qui décide quoi. Changer les personnes sans clarifier l'Autorité reproduit le conflit avec de nouveaux protagonistes.

Un problème de Canon est plus subtil encore. Il se manifeste par des comportements qui semblent irrationnels : un collaborateur qui refuse de donner de l'information à un autre département, une équipe qui prend systématiquement des décisions à court terme malgré les injonctions stratégiques. Ces comportements ne sont pas des caprices. Ils suivent une logique : les règles implicites du Canon, celles qui ont été apprises par l'expérience, par les comportements tolérés, par les histoires qui circulent dans l'organisation. Quand les règles explicites contredisent les règles implicites, les secondes l'emportent toujours.

Membres et Travail : là où l'énergie se consomme

Les problèmes liés aux Membres sont ceux que les managers voient le plus facilement, et diagnostiquent souvent trop rapidement. Derrière ce qui ressemble à un conflit interpersonnel se cachent fréquemment des déficits dans les autres dimensions.

Une équipe dont les membres ne se font pas confiance souffre peut-être d'un problème d'Autorité : si le leader change les règles sans prévenir, si les décisions semblent arbitraires, la méfiance est une réponse rationnelle à un environnement imprévisible. Ce n'est pas un problème de personnes. C'est un problème de leadership.

Les problèmes de Travail, en revanche, sont souvent masqués par des problèmes de Membres. Quand une équipe est peu performante, on cherche des lacunes individuelles. Mais si la description des tâches est floue, si les priorités changent chaque semaine, si les objectifs sont contradictoires, le problème est dans le Travail, pas dans les Membres. Des personnes compétentes peuvent produire des résultats médiocres dans un système de Travail mal défini.

Utiliser le Schéma de Fox en pratique

Le Schéma de Fox n'est pas un outil théorique réservé aux experts T.O.B. C'est une grille de lecture que tout manager ou DRH peut s'approprier pour structurer son diagnostic.

La première étape est de définir clairement le groupe qu'on diagnostique : une équipe, un CODIR, un projet, un département. Le schéma s'applique à n'importe quelle unité sociale ayant un objectif commun.

La deuxième étape est d'évaluer chaque dimension : Autorité (est-il clair qui décide ? Le leadership est-il légitime ?), Canon (les règles sont-elles explicites et cohérentes ? Sont-elles respectées en pratique ?), Membres (la composition est-elle stable ? Les rôles sont-ils clairs ?), Travail (les tâches sont-elles bien définies ? Les priorités stables ?), Environnement (le groupe comprend-il ses clients et ses contraintes ?).

La troisième étape, la plus importante, est d'identifier la dimension défaillante avant d'agir. Si le problème est dans le Canon, changer les Membres ne servira à rien. Si le problème est dans l'Autorité, former les individus n'aura aucun effet durable.

Cette discipline de diagnostic, prendre le temps de nommer où réside le problème avant d'agir, est ce qui distingue les interventions qui tiennent dans le temps de celles qui ne font que déplacer les tensions.