Diagnostiquer avant de transformer.
Aucun accompagnement sérieux ne commence par une intuition. Baromètres d'engagement, diagnostics de comité de direction, évaluations 360°, assessments individuels : nous objectivons la situation avant de proposer la moindre action.
- Baromètre d'engagement et de performance, à l'échelle d'un service ou de toute l'organisation.
- Diagnostic fonctionnel de CODIR, appuyé sur le modèle Lencioni.
- Évaluation 360° des managers, sur cinq thèmes comportementaux.
- Assessments individuels Hogan et PCM, en accompagnement de coaching.
Chaque dispositif produit une restitution et un plan d'action assorti de porteurs identifiés. Jamais un rapport que personne ne lit.
Un diagnostic n'est pas un sondage.
Un questionnaire mal construit produit des chiffres rassurants et aucune décision. Quatre conditions font la différence entre une mesure qui engage l'organisation et une mesure qui l'endort. Nous ne conduisons pas d'intervention sans elles.
- 01Des instruments publiés et validés plutôt que des grilles maison non testées.
- 02Une passation réellement anonyme, seule condition de la sincérité des réponses.
- 03Un croisement des regards — soi, les pairs, l'équipe, la hiérarchie — pour limiter les biais.
- 04Une restitution systématique : sans elle, le diagnostic suivant ne mobilisera plus personne.
Quatre façons d'objectiver une situation.
Le choix du dispositif dépend de ce que vous cherchez à comprendre : un climat collectif, le fonctionnement d'une équipe de direction, la posture d'un manager, ou les ressorts d'une personne accompagnée en coaching.
Baromètre d'engagement et de performance
Mesurer le climat, l'engagement et les irritants opérationnels, service par service, avec une granularité qui permet d'agir.
Diagnostic fonctionnel de CODIR
Évaluer les cinq niveaux de fonctionnement d'une équipe de direction et identifier celui qui bloque réellement les autres.
Évaluation 360°
Confronter l'auto-évaluation d'un manager aux perceptions de son équipe, de ses pairs et de sa hiérarchie.
Assessments Hogan & PCM
Structurer un travail de développement personnel et professionnel à partir d'un support psychométrique reconnu.
Le baromètre d'engagement et de performance.
Un baromètre ne sert pas à produire un score global. Il sert à faire apparaître les écarts : entre services, entre populations, entre ce que la direction croit savoir et ce que le terrain vit réellement. C'est cette granularité qui rend l'action possible.
Nous construisons chaque baromètre sur mesure. Un questionnaire générique ne fait remonter que des généralités, et une organisation ne se transforme pas à partir de généralités.
Cadrage avec la direction
Nous définissons le périmètre, les populations concernées et les thématiques à investiguer. Les questions sont adaptées au contexte réel de l'entreprise et à ses enjeux du moment.
Construction du questionnaire
Échelles d'accord sur les dimensions de l'engagement — sens du travail, reconnaissance, qualité managériale, conditions matérielles, coopération inter-services — complétées de questions ouvertes qui recueillent les verbatims.
Passation anonyme
Diffusion à l'ensemble des collaborateurs concernés. Un seuil minimal de répondants par service est fixé en amont : en deçà, les résultats ne sont pas segmentés, pour qu'aucune réponse ne puisse être attribuée.
Analyse et croisement
Lecture par service et par population, mise en évidence des écarts, croisement systématique des données quantitatives avec les verbatims. Un chiffre isolé n'explique rien ; c'est la mise en tension des deux qui produit le diagnostic.
Restitution à la direction puis aux équipes
La direction reçoit les résultats en premier, pour se les approprier. Chaque service reçoit ensuite les siens. Les collaborateurs entendent ce que leurs réponses ont produit : c'est exactement ce qui rend le baromètre suivant crédible.
Priorisation et plan d'action par service
Chaque service définit ses propres priorités en atelier. Pour chacune : un objectif formulé, un porteur de projet nommé, et des premières actions datées. Sans porteur identifié, une priorité reste une intention.
Répété à intervalle régulier, un baromètre mesure l'effet des actions engagées et devient un instrument de pilotage. Conduit une seule fois, il ne mesure qu'un climat.
Le diagnostic fonctionnel de CODIR.
Patrick Lencioni a formalisé dans The Five Dysfunctions of a Team cinq niveaux de fonctionnement qui se conditionnent les uns les autres. Une équipe ne peut pas travailler un niveau tant que celui du dessous n'est pas acquis.
C'est précisément ce qui en fait un outil de diagnostic et pas seulement un modèle descriptif : il ne dit pas seulement ce qui ne va pas, il indique par où commencer. Un comité de direction qui n'atteint pas ses résultats collectifs travaille rarement le bon niveau.
La confiance
Absence de confianceUne équipe ne se construit pas sans confiance. Ses membres doivent accepter de laisser transparaître leur vulnérabilité. L'obstacle est la crainte d'être jugé : la tentation est forte de ne pas communiquer ses erreurs ou ses failles pour ne pas prêter le flanc à la critique. Sans un certain niveau de confort entre les personnes, aucune fondation n'est possible.
Reconnaître ses points de vulnérabilité
Les intouchables, les super-héros
Le conflit constructif
Peur du conflitUne équipe incapable d'entrer dans un débat productif sur les sujets clés génère deux problèmes. D'abord, étouffer le conflit augmente la probabilité que ses membres restent dans une posture défensive destructrice. Ensuite, elle prend des décisions sous-optimales, faute de bénéficier des idées et perspectives sincères de chacun.
Aller vers la confrontation constructive et le feedback
L'harmonie artificielle : « collectivement, tout va bien »
L'engagement
Absence d'engagementSans échange constructif, il est difficile pour les membres de s'engager réellement dans les décisions : ils n'ont pas le sentiment d'y avoir eu part. Il en résulte une ambiguïté et une confusion qui frustrent en premier lieu les plus performants. Une décision prise doit ensuite être mise en action sans réserve.
Soutenir les décisions prises et les suivre
Créer de l'ambiguïté et du flou
La responsabilisation mutuelle
Évitement de la responsabilitéQuand l'équipe ne s'engage pas sur un plan d'action clair, la responsabilité collective se dégrade fortement. Même les personnes les plus orientées résultats hésitent à interpeller leurs pairs sur un comportement contre-productif si elles doutent que la décision ait réellement été actée au départ.
Tous responsables : s'encourager et se challenger mutuellement
La médiocrité, le nivellement par le bas, « le chef le verra bien »
L'attention aux résultats collectifs
Inattention aux résultatsQuand les membres ne se sentent pas collectivement redevables, la probabilité augmente que l'ego individuel et le besoin de reconnaissance l'emportent sur le résultat de l'équipe. L'activité en souffre et l'équipe commence à se déliter : certains font passer leurs objectifs personnels avant ceux du collectif.
Faire passer le résultat collectif avant le statut personnel
L'ego et la recherche de reconnaissance individuelle
38 affirmations notées individuellement
Chaque membre du comité évalue le fonctionnement de l'équipe sur trente-huit affirmations réparties entre les cinq niveaux — depuis « les membres de l'équipe reconnaissent leurs erreurs » jusqu'à « l'équipe s'en tient aux décisions prises ».
Une lecture des scores explicite
Un score inférieur à 3,25 signale un dysfonctionnement à traiter. Entre 3,25 et 3,75, le niveau demande une attention particulière. Au-delà de 3,75, il ne constitue pas un frein pour l'équipe. Les seuils sont annoncés avant la passation, jamais ajustés après coup.
Des interviews croisées en binômes
Les membres s'interrogent deux à deux sur leurs perceptions individuelles — deux fois vingt minutes — puis restituent en plénière ce qu'ils ont entendu de l'autre. L'exercice travaille simultanément l'écoute active et la pratique du feedback.
Un diagnostic partagé, puis un plan d'action
L'équipe formule elle-même le diagnostic de son mode de fonctionnement. Elle en tire un plan d'action assorti de quick wins : des engagements de comportement observables dès la semaine suivante.
Un diagnostic exigeant, à ne pas conduire n'importe quand.
- Une session préalable de découverte du modèle, pour que chacun mette le même sens derrière les mots.
- Un niveau de maturité collective déjà travaillé : pratique du feedback, écoute active, connaissance des styles relationnels.
- Une volonté réelle des membres d'améliorer leur efficacité de travail en commun.
- Lorsqu'un conflit ouvert est en cours : il doit d'abord être traité pour lui-même, avec les personnes concernées.
- Lorsque l'environnement est dégradé au point que la parole ne peut pas être libre.
Poser ce diagnostic dans un climat non préparé produit l'inverse de l'effet recherché. Nous préférons décaler une intervention plutôt que la conduire dans de mauvaises conditions.
L'évaluation 360°.
Le 360° confronte l'auto-évaluation d'un manager aux perceptions de son équipe, de ses pairs et de sa hiérarchie. Son intérêt ne réside pas dans le score obtenu, mais dans l'écart entre l'intention et la perception. C'est de cet écart que naît la prise de conscience.
Nous travaillons sur cinq thèmes comportementaux. Ils ne mesurent pas des compétences techniques mais des comportements observables, ceux qui déterminent concrètement si une équipe se sent en sécurité, écoutée et traitée équitablement.
Transparence et intégrité
La constance entre ce que le manager dit et ce qu'il fait. La fiabilité, l'honnêteté, et le partage ouvert de l'information plutôt que sa rétention.
Incarner son discours, tenir un message constant, assumer ses responsabilités dans les moments difficiles.
Sécurité psychologique et environnement de travail
La capacité du manager à créer un espace sûr. Les collaborateurs se sentent-ils libres de s'exprimer, de proposer une idée ou de signaler une erreur sans crainte de représailles ou de moquerie ?
Stabilité émotionnelle, feedback respectueux et constructif, motivation par l'adhésion plutôt que par la pression.
Pilotage de la performance et soutien
La manière dont le manager fixe les attentes et accompagne son équipe vers ses objectifs. L'évaluation est-elle juste, objective et exempte de micro-management ?
Objectifs clairs, suivi collaboratif, attention réelle au développement professionnel de chacun.
Équité et dynamique d'équipe
La façon dont le manager traite le collectif : impartialité et promotion d'une culture de coopération plutôt que de compétition interne.
Traitement équitable de tous, cohésion d'équipe, reconnaissance publique des contributions de chacun.
Écoute et réceptivité
L'ouverture du manager aux points de vue différents et sa capacité à recevoir puis intégrer une critique constructive.
Écoute active, accessibilité, capacité à ajuster son propre comportement sans se braquer.
- Un 360° n'a de valeur que s'il est développemental. Les résultats appartiennent au manager évalué, lui sont restitués en entretien individuel, et alimentent un plan de progrès.
- Ils ne servent jamais, seuls, de base à une décision de carrière prise à l'insu de l'intéressé.
- Nous recueillons un nombre suffisant de répondants par catégorie pour que l'anonymat des contributions soit préservé, et nous renonçons à segmenter une catégorie sous-représentée.
Les assessments en coaching individuel.
Un assessment n'est pas un verdict sur une personne. C'est un support de dialogue : une hypothèse structurée que le coaché confronte à ses propres situations vécues. La valeur ne vient pas du rapport, elle vient de l'entretien de restitution et du travail qu'il ouvre.
Nous utilisons ces outils là où ils sont pertinents : une prise de poste, une transition professionnelle, un développement de leadership, ou une difficulté relationnelle qui résiste aux explications habituelles.
Test psychométrique développé dans les années 1980 et continuellement réétalonné depuis, parmi les plus reconnus sur les marchés américain et européen. Sa particularité : il ne restitue pas ce que la personne pense d'elle-même, mais la réputation qu'elle produit — ce que les autres observent.
- MVPI
Valeurs et motivations
L'environnement dans lequel la personne s'épanouira réellement : ce qui la met en mouvement, ce qu'elle recherche, ce qui finit par la lasser.
- HPI
Habitudes et comportements au travail
La manière d'être et d'interagir quand la personne fonctionne à son meilleur niveau, dans des conditions normales.
- HDS
Les dérailleurs
Les comportements qui surgissent sous pression, ou à l'inverse dans un excès de confort. Ce sont des mécanismes de défense, et il est utile de les étudier pour comprendre comment une prise de décision peut être altérée par une vision devenue moins objective.
L'essentiel de la restitution tient dans le croisement des trois volets : c'est leur alignement — ou leur contradiction — qui ouvre les pistes de développement les plus fécondes.
Modèle créé par le psychologue Taibi Kahler, structuré autour de six types de personnalité. Il décrit les canaux de communication préférés, les besoins psychologiques et les séquences de stress propres à chacun. Ce n'est pas un outil de classement mais un cadre opérationnel de lecture des relations.
- Décoder rapidement ses préférences de communication, et celles de ses interlocuteurs.
- Identifier ses besoins psychologiques et les conditions concrètes dans lesquelles ils sont satisfaits.
- Repérer ses séquences de stress — ces comportements prévisibles qui apparaissent quand un besoin n'est plus nourri — et intervenir en amont plutôt qu'après la rupture.
Particulièrement utile lorsque la difficulté n'est pas de compétence mais de relation : un binôme qui ne s'entend pas, un manager qui ne « passe » pas auprès d'une partie de son équipe.
Les résultats appartiennent à la personne évaluée.
- La restitution se fait en entretien individuel confidentiel, systématiquement conduite par un praticien certifié.
- Aucun résultat n'est transmis à un tiers, employeur compris, sans l'accord explicite de la personne.
- Un assessment ne constitue jamais, à lui seul, la base d'une décision de recrutement ou de mobilité.
- Nos coachs sont certifiés HEC et rattachés à la charte déontologique de l'EMCC.
Trente minutes pour voir
ce qui vous ralentit.
Un échange direct avec Yannick Touchard. Nous identifions ensemble vos 3 freins prioritaires. Sans présentation commerciale, sans engagement.