Qui détient vraiment le pouvoir dans votre organisation ?

Un projet de transformation numérique est lancé. La direction générale a validé la stratégie, le budget est voté, les consultants sont missionnés. Et pourtant, six mois plus tard, rien ne bouge. Les résistances sont diffuses, les retards s’accumulent, les réunions de pilotage tournent en rond.

Pourquoi ? Parce que la carte des pouvoirs officiels, l’organigramme, ne correspond pas à la carte des pouvoirs réels. Et c’est la carte réelle qui détermine ce qui se passe effectivement dans une organisation.

Michel Crozier et Erhard Friedberg l’ont formalisé avec une précision décisive dans L’acteur et le système, publié en 1977 : « Le pouvoir d’un acteur dépend de sa capacité à maîtriser une incertitude qui affecte les autres. »

La zone d’incertitude : là où le pouvoir réside

Crozier identifie quatre types de zones d’incertitude qui fondent le pouvoir dans toute organisation.

La maîtrise d’une expertise spécifique : celui qui sait ce que les autres ne savent pas, qui maîtrise une technique ou une connaissance critique pour le fonctionnement de l’organisation, détient un pouvoir réel indépendamment de sa position hiérarchique.

Le contrôle de l’information et des relations avec l’environnement : celui qui gère les interfaces avec l’extérieur, clients, régulateurs, partenaires, maîtrise un flux d’information stratégique.

La maîtrise des règles organisationnelles : paradoxalement, celui qui connaît parfaitement les règles peut les utiliser pour contrôler les marges de manœuvre des autres, en les appliquant à sa guise, ou en ne les appliquant pas.

Le contrôle des communications internes : dans une organisation complexe, celui qui régule les flux d’information entre les différentes parties exerce un pouvoir considérable sur les représentations et les décisions.

« Le pouvoir n’est pas uniquement hiérarchique, il circule partout dans l’organisation, à travers les individus, les groupes, les structures et les symboles. »

— Gareth Morgan, Les Images de l’organisation (1986)

Le cas des experts IT dans la transformation numérique

Revenons à notre projet de transformation numérique. La direction générale souhaite une mise en oeuvre rapide et centralisée. Les chefs de service craignent une perte d’autonomie. Et les experts IT internes deviennent soudainement indispensables, parce qu’ils détiennent la maîtrise technique dont dépend le succès du projet.

Ces experts, qui n’apparaissent peut-être pas dans le cercle restreint du CODIR, sont devenus les acteurs les plus puissants de la transformation. Non par leur autorité formelle, mais parce qu’ils contrôlent la zone d’incertitude critique : la faisabilité technique.

Ce renversement des rapports hiérarchiques est banal dans toute transformation d’ampleur. Le dirigeant qui ne le voit pas, qui pense que l’autorité formelle suffit à faire avancer les choses, va systématiquement se heurter à des résistances qu’il ne comprend pas, et qu’il attribuera souvent, à tort, à des défauts de communication ou de volonté.

La conclusion de Crozier est lapidaire : « Le pouvoir se construit dans l’action et les interactions, non dans les organigrammes. »

Naviguer intelligemment dans le système politique

Comprendre le modèle politique de l’organisation n’est pas une invitation au cynisme. C’est un préalable à toute transformation réussie.

Mintzberg l’a formulé avec clarté : « La politique organisationnelle est l’art d’utiliser le pouvoir et l’influence pour atteindre des objectifs qui ne sont pas nécessairement reconnus par le système formel. » Les comportements politiques ne sont pas des anomalies, ils sont constitutifs de la vie organisationnelle. La question n’est pas de les éliminer, mais de les comprendre pour mieux naviguer.

Pour un dirigeant qui pilote une transformation, cela suppose trois choses.

Premièrement, cartographier le système politique réel avant d’agir : identifier qui détient quelles zones d’incertitude, qui a intérêt au changement et qui en est menacé, quelles alliances informelles structurent les comportements.

Deuxièmement, construire des coalitions autour des acteurs-clés, y compris, et surtout, ceux qui ne sont pas dans les instances formelles. Une transformation qui n’embarque pas les experts techniques, les managers de terrain et les relais d’opinion informels est une transformation qui échoue.

Troisièmement, comme l’ont conclu Crozier et Friedberg : « Comprendre le pouvoir, c’est comprendre l’organisation. » Cette compétence systémique est l’une des plus précieuses qu’un dirigeant puisse développer, et l’une des moins enseignées dans les grandes écoles.