Votre organisation est une batterie. Qu'est-ce qui la vide ?

Regardez une semaine type dans votre organisation. Combien d'heures vont réellement vers ce pour quoi l'équipe existe, produire, créer, servir les clients ? Et combien partent en réunions de coordination, en arbitrages politiques, en validations en cascade, en conflits latents jamais résolus ?

Eric Berne, le psychiatre suisse connu pour l'Analyse Transactionnelle, a formulé avant sa mort une théorie moins connue mais tout aussi puissante : la Théorie Organisationnelle de Berne, ou T.O.B. L'une de ses lois fondamentales est lapidaire : l'énergie d'un groupe est finie. Elle obéit à un principe de conservation. Et elle se divise entre deux flux qui se disputent la même ressource.

Activité et Processus : les deux flux qui se partagent l'énergie

La T.O.B. distingue deux types d'énergie organisationnelle.

L'énergie d'Activité est celle qui va directement vers la raison d'être du groupe : la production, la valeur créée pour le client, les résultats mesurables. C'est pour cela que l'organisation existe.

L'énergie de Processus est celle que le groupe consacre à se maintenir lui-même en état de fonctionnement : les rituels de coordination, la gestion des relations, les conflits, la politique interne, les jeux de pouvoir. Le Processus n'est pas inutile : sans lui, l'organisation se désintègre. Mais il est consommateur.

La loi de Berne est simple : plus l'énergie de Processus est élevée, moins il reste d'énergie pour l'Activité. Ce n'est pas une métaphore. C'est une réalité mesurable : chaque heure passée à régler un conflit entre deux managers est une heure non consacrée au client. Chaque réunion de reporting hebdomadaire est de l'énergie non investie dans la production.

« Une organisation performante n'est pas celle qui n'a pas de conflits, mais celle qui les résout sans détourner durablement l'énergie de l'objectif final. »

— Eric Berne, Théorie Organisationnelle

Le ratio critique : pourquoi 70/30 et pas 50/50

La T.O.B. ne dit pas que le Processus est mauvais. Elle dit qu'il doit rester dans des proportions raisonnables. Le ratio optimal identifié par les praticiens de la T.O.B. est de l'ordre de 70 % d'énergie vers l'Activité et 30 % vers le Processus.

En dessous de 30 % de Processus, l'organisation manque de liant : les relations se dégradent, les conflits ne sont jamais traités, les individus s'isolent. Au-delà de 50 % de Processus, elle tourne sur elle-même : les réunions parlent des réunions, les managers managent des managers, les processus servent les processus.

Or dans la majorité des grandes organisations, surtout après des phases de croissance rapide ou de restructuration, le ratio bascule. Certaines équipes consacrent plus de 50 % de leur énergie à du Processus pur : arbitrages, validations multiples, reporting interne, gestion des interfaces. La production réelle s'en trouve réduite d'autant, sans que personne ne l'ait décidé, et sans que personne ne le mesure vraiment.

Ce qui consomme votre énergie de Processus à votre insu

Les fuites d'énergie les plus coûteuses sont rarement spectaculaires. Elles sont diffuses, quotidiennes, et deviennent invisibles parce que tout le monde s'y est habitué.

Les réunions dont on ne sort pas avec une décision sont la fuite la plus commune. Elles consomment de l'énergie de Processus sans rien produire pour l'Activité. Les conflits chroniques non traités en sont une autre : un désaccord entre deux directions que personne n'ose arbitrer coûte des mois d'énergie collective, en réunions bilatérales, en jeux de coalition, en prudences stratégiques.

Les ambiguïtés de gouvernance constituent une troisième source majeure : quand il n'est pas clair qui décide quoi, chaque décision génère un débat préalable sur le droit de décider. Ce méta-débat est pure énergie de Processus.

Enfin, la sur-validation hiérarchique, le besoin de faire signer cinq niveaux pour une décision opérationnelle, est l'une des fuites d'énergie les plus courantes et les moins questionnées dans les organisations françaises. Elle consomme non seulement du temps mais surtout de la confiance, le carburant fondamental de l'Activité.

Diagnostiquer et colmater les fuites : par où commencer

La T.O.B. propose un outil de diagnostic en cinq dimensions appelé le Schéma de Fox, que nous détaillons dans un article dédié. Mais avant même ce diagnostic structuré, quelques questions simples permettent d'identifier les principales zones de fuite.

Combien de réunions récurrentes dans votre agenda n'ont pas de compte-rendu de décisions ? Combien de sujets sont évoqués depuis plus de trois mois sans être tranchés ? Combien de processus d'approbation impliquent plus de trois niveaux hiérarchiques pour des décisions inférieures à 50 000 euros ?

Les réponses à ces questions dessinent la topographie de votre consommation de Processus. Elles permettent d'identifier les deux ou trois chantiers prioritaires : un conflit à arbitrer, une gouvernance à clarifier, un circuit de décision à raccourcir.

L'objectif n'est pas d'éliminer le Processus, ce serait détruire le liant social de l'organisation. L'objectif est de le rendre conscient, de le maintenir dans des proportions qui préservent la capacité productive, et de ne pas laisser les fuites se creuser au point que l'organisation tourne sur elle-même sans en être consciente.